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　　在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，對于品牌和企業(yè)而言，長期主義其實就是一種可持續(xù)發(fā)展的態(tài)度，持續(xù)創(chuàng)新的能力更是支撐其長遠發(fā)展的核心驅(qū)動力。在母嬰行業(yè)觀察主辦的“看見·年輕家庭增長力！2019中國母嬰企業(yè)家領(lǐng) 袖峰會暨第五屆櫻桃大賞頒獎盛典”上，母嬰行業(yè)觀察創(chuàng)始人楊德勇，以《新母嬰之 王與長期主義》為主題，對話babycare首席營銷官鋼炮、惠氏新零售渠道總經(jīng)理袁伊、飛鶴副總裁魏靜、斯利安董事長易斌、yeehoo" target="_blank">YeeHoO英氏集團CEO欒熙忠、梯影傳媒VP副總裁喬麗六位嘉賓，剖析成功因素，未來增長路徑和行業(yè)趨勢。

　　從流量運營到消費者運營

　　深挖用戶價值

　　楊德勇：在我們團隊的認知中，babycare是比較典型的新母嬰***的代表，在你看來，babycare到底做對了什么？除了顏值之外，還有哪些地方做得好？

　　鋼炮：我們從一年前就開始不提顏值了，當下顏值已經(jīng)成為標配，都是過去式了。我們可能做對了一些事情，并且堅持在做。在我看來，我們抓住了這幾年發(fā)展比較好的勢頭的情況下，從流量運營轉(zhuǎn)變到消費者運營。過去流量運營更多的是通過人找貨的方式在渠道進行滲透，這無疑會給我們帶來成本的壓力以及在對消費者理解上出現(xiàn)一些偏差，因此，我們堅持了兩三年時間，以消費者為基礎(chǔ)進行貨找人。

　　目前我們在現(xiàn)有的主流銷售渠道中，渠道的整個信息化以及系統(tǒng)可以給到品牌***化的賦能，在消費者運營過程中，實現(xiàn)品牌的數(shù)字化升級和轉(zhuǎn)型。從傳統(tǒng)的銷售管理、會員管理、消費者分層管理，到今天的消費者資產(chǎn)管理，我們在每一個環(huán)節(jié)以及品類和單品上都做到了極 致。

　　簡單來講，一個陌生用戶從認知到完成購買的整個路徑中，我們除了自己的團隊外，還借助了各式的中間載體，從早期的傳統(tǒng)媒介、微博再到今天的抖音、短視頻、甚至是直播，我覺得這都可以幫助品牌方很好的實現(xiàn)貨找人。但是背后實是有特別完善的系統(tǒng)數(shù)據(jù)技術(shù)做支撐的，同時我們也有一支包括CRM團隊、數(shù)字化運營團隊、社群團隊、推廣營銷團隊等在內(nèi)的相對專業(yè)化團隊，也正是因為有了這樣一個底層的團隊組織架構(gòu)，這樣一個系統(tǒng)化的路徑，才能支撐起這個體系。

　　這個品牌從誕生伊始就是以消費者的視角出發(fā)，當然接下來我們也會面臨一些問題，包括剛剛很多老板都講道的出生率下滑等，但是在我看來，我只會關(guān)心品牌在某一渠道的滲透率還能提升多少，我們是否能復制過去成功的經(jīng)驗。當然，過去的成功在未來一年也許會成為拖累，但是我們會始終保持不斷的迭代和升級。

　　楊德勇：是不是可以理解為，babycare能做到現(xiàn)在不是一個點的成功，而是一個面的多維度的系統(tǒng)運營？

　　鋼炮：剛開始肯定也是從單點突破的，實際上你做任何商業(yè)都是一樣的，當你在一個點上打透之后再去總結(jié)經(jīng)驗發(fā)展到面。母嬰行業(yè)比較好的一點是，七大類目中的用戶群是差不多的，因此我們在做用戶持續(xù)經(jīng)營的時候會相對簡單一點。在我看來，我們不要看行業(yè)大盤，更多的應該關(guān)注單一用戶未來一年的***化價值，無論是做單一品類還是綜合品類，想清楚你除了銷售獲取的價值以外還有沒有其他的附加值，多維度看問題會比較全面一點。

　　楊德勇：從貨去切入，圍繞用戶的價值和生命周期去做經(jīng)營。

　　產(chǎn)品力、運營力、組織力

　　驅(qū)動品牌長效增長

　　袁伊：大家一定很好奇，惠氏何來新零售？實際上，我們的新零售架構(gòu)是為了迎合渠道，為了奉行客戶為王的準則，因此，我們把所有已經(jīng)具備新零售能力的一些大客戶全部集中在一起，并給予他們新零售方式的運營和配合。另外，這兩年國產(chǎn)奶粉做的非常好，所以我們內(nèi)部的口號更改為向國產(chǎn)奶粉學習。

　　楊德勇：向國產(chǎn)品牌學習，2019年學到了什么東西，2020年計劃怎么學？

　　袁伊：這個是我們內(nèi)部深刻探討的一個問題，在當下人口出生率持續(xù)下滑的大背景下，國產(chǎn)奶粉品牌特別是飛鶴近兩年發(fā)展非常迅速，幾乎每一年都是以翻倍的速度保持高增長，這其中一定有很多值得我們學習的地方。眾所周知，銷售實現(xiàn)增長無外乎是來自于產(chǎn)品力、消費者運營力以及組織提效力，2019年我們學到飛鶴的更多是組織力，2020年1月1日，我們惠氏對整個組織結(jié)構(gòu)進行了大量的調(diào)整。

　　***，我們以客戶為王。我們的渠道不再是簡單的按照電商、賣場、母嬰店等不同業(yè)態(tài)分渠道，而是完全按照客戶的組織效能的渠道進行切割。比如說，我們把阿里和大潤發(fā)、沃爾瑪和京東、孩子王和樂友以及米氏和咿呀等分別進行合并管理，這是我們提高組織力的一大舉措。第二，我們傳統(tǒng)的品牌方特別是外企都會有這樣的組織架構(gòu)——總部會有一批KA的談判人員，區(qū)域會有一批執(zhí)行人員，為了提高組織效力，我們把總部從策略到計劃的人員和所有執(zhí)行的團隊進行縱向垂直管理，原來從策略計劃到執(zhí)行，可能需要溝通八層，現(xiàn)在只需要溝通兩層，加速了計劃的落地和實施。

　　另外，對于惠氏來說，我們***的核心競爭力就是產(chǎn)品力，因為惠氏來自于目前全球***大食品公司雀巢，我們致力于母乳的研究，我們研發(fā)出的所有產(chǎn)品都只有一個要求，就是無限接近母乳，只為消費者的需求服務。所以，綜合產(chǎn)品力、消費者的運營力和組織效力才能真正做到2020年惠氏增長驅(qū)動力。

　　專注產(chǎn)品、持續(xù)創(chuàng)新

　　鑄造民族實力品牌

　　楊德勇：目前，大家公認的飛鶴應該算是新母嬰***，魏總，您覺得飛鶴發(fā)展至今天，做對了哪些最核心的東西，2020年計劃怎么做？

　　魏靜：坦白來講，新母嬰***我們愧不敢當。58年來飛鶴只做了一件事，專注嬰幼兒配方奶粉。無論是做品牌還是做產(chǎn)品，當你專注到某一領(lǐng)域的時候，你所有的心思都會花在這個上面，你也會發(fā)現(xiàn)簡單的事情其實也是蠻復雜的。

　　昨天我在和飛鶴的品牌業(yè)務中心的大團隊開會的時候有提到，學歷很重要，但是它代表過去，學習力更重要，因為它代表著未來。正所謂三人行必有我?guī)?，我們一定要向我們能接觸到的各行各業(yè)的人學習，我特別認同宋亮老師講的觀點——競合關(guān)系。飛鶴會積極汲取惠氏作為全球食品老大的經(jīng)驗，不斷補充我們的短板，無論是是在產(chǎn)品上、推廣上還是研發(fā)上，未來飛鶴需要向惠氏學習的東西還有很多。

　　在這里我想跟大家分享的是新生兒的整體數(shù)量的多與少，對于行業(yè)是有沖擊的，但是就品牌和企業(yè)來說，關(guān)鍵在于你是否有服務好你要服務的人。新用戶獲取只是一瞬間，可以通過很多方式獲得，但是新用戶一旦獲得，就會存在于你的數(shù)據(jù)庫、客戶服務體系以及CRM系統(tǒng)里，變成存量運營的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，那你接下來要怎么做呢？我覺得這些都值得我們所有母嬰人去思考。因為我們本來就沒有服務到所有的寶寶，所以還是盡可能地把我們能夠服務的人服務好照顧好，讓用戶和消費者感受到品牌的力量和服務的力量。

　　另外，從產(chǎn)品層面來講，嬰幼兒配方奶粉本身的進入門檻就比較高，需要不斷的進行科技和研發(fā)投入。在過去的一年里，中國乳業(yè)***個院士工作站落戶飛鶴，在2019年11月我們成立了全產(chǎn)業(yè)集群的創(chuàng)新中心，與我們國家***別的院士還有博士、博士生導師等組建起一個產(chǎn)業(yè)集群的提升集團。放眼未來，相信通過我們對于中國媽媽母乳不斷深入的研究和挖掘，我們一定能夠發(fā)現(xiàn)中國媽媽母乳的秘密，找到中國媽媽母乳的味道，將更適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉賣遍祖國的大江南北。

　　過去不代表未來，未來已來，所以我想在未來的日子里，無論是在產(chǎn)品力、科技研發(fā)創(chuàng)新力、傳播推動力、組織架構(gòu)力以及其他各方面不斷去精進我們的管理，細化我們與用戶之間的關(guān)系，不斷地向我們的同行、渠道合作伙伴和媒體朋友們學習。

　　產(chǎn)品與服務并行

　　品牌商和渠道商共贏是長久生存的關(guān)鍵

　　楊德勇：在很多人的認知里，斯利安就等于葉酸，這么多年堅持做葉酸沉淀出來的東西有哪些？您認為的長期主義是什么？此外，斯利安過去可能更多在醫(yī)藥圈，近年來和母嬰圈走的比較近，和母嬰店也有一些合作，基于以上這些易總分享一下。

　　易斌：葉酸作為引流的入口，母嬰行業(yè)有很多人找我們想要做雙品牌合作，包括一些嬰童店的老板。在我看來，品牌商和連鎖門店一起合作的力量會更大?？h市級市場的一些單體母嬰店以前經(jīng)營得不好，特別是在婦幼保健院附近的母嬰店都快倒閉了，后來嘗試斯利安的品牌就活起來了。我一直在跟母嬰店的老板講說，你不能光賣產(chǎn)品，只賣紙尿褲是不掙錢的，母嬰店要開始賣服務。

　　未來單體母嬰店如果想長期的生存和發(fā)展，我們品牌商可以給到你很多服務。斯利安未來想做什么？目前我們大概有四個億的體量在連鎖，我們希望聯(lián)合母嬰店一起做到五個億的生意。現(xiàn)階段，很多母嬰店主給到的反饋是奶粉和紙尿褲這樣的大品類是不掙錢的，而孕婦多維有望成為母嬰店的利潤品類。從政策層面上看，國家醫(yī)保政策中強調(diào)維生素在藥店不能刷醫(yī)保卡，這時母嬰店完全可以承接起多維產(chǎn)品。然而，并非只是單純地做產(chǎn)品銷售，還要加入服務，去做消費者教育，讓消費者能在你的母嬰店玩起來。換句話說，讓母嬰店掙到錢是斯利安真正想嘗試的。

　　但實際上，葉酸并不是孕婦的專屬，高血壓高血脂的人才是一定要吃葉酸，這是我們斯利安在計劃的新版塊，但是孕婦版塊也是我們必須要長期堅持做的。這么多年斯利安做葉酸還是不錯的，在多維領(lǐng)域我們做得也還可以，因為在十年前我們就提出斯利安是適合中國媽媽的多維。外國的多維一定不適合中國的孕婦，無論是從體質(zhì)上、飲食上還是從氣候上，中外差異巨大，所以適合中國媽媽和寶寶的產(chǎn)品才是好的產(chǎn)品。因此，一定要信任中國品牌，中外品牌必須共生存共發(fā)展。在我看來，無論是品牌方還是母嬰店，不能只是單純的做產(chǎn)品銷售，還要有更多的服務給到消費者，才能活的更長久。

　　品牌是萬丈高樓的地基

　　媒介變革讓其觸達用戶更高效